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Le triangle dramatique
et les jeux au travail

18 octobre 2026

Synthèse par Jean-Michel Loubet, d'après les auteurs cités en fin d'article.

Dans une équipe, la même scène revient. Une personne hausse le ton, une autre encaisse, une troisième prend sa défense et se retrouve prise à partie à son tour. Chacun sait déjà qui a tort, et personne ne bouge. La réunion se termine, et la fois suivante la scène recommence, à peu près à l'identique, parfois avec d'autres protagonistes. Ce qui mérite attention n'est pas la dispute, c'est sa répétition.

L'Analyse Transactionnelle décrit ces enchaînements par une figure devenue célèbre, le triangle dramatique. On la présente le plus souvent comme une affaire entre deux personnes. Transposée dans une organisation, elle change de nature : ce qui se répète cesse d'appartenir aux caractères pour appartenir au lieu. Cet article montre comment ce déplacement se fait, sans chercher à distribuer les rôles ni à désigner des responsables.

Un modèle toujours aussi pertinent

Stephen Karpman publie son triangle en 1968, dans un article où il analyse les scénarios de vie à partir des contes de fées. Trois rôles lui suffisent à décrire un drame : le Persécuteur, le Sauveteur et la Victime. Le point important est que les protagonistes changent de rôle sans s'en apercevoir. Un article de ce blog est consacré à ces trois rôles, un autre à leurs renversements dans les jeux psychologiques.

Oswald Summerton propose en 1993 d'ajouter une nouvelle dimension au modèle, en séparant les dynamiques intrapsychiques des dynamiques interpersonnelles. Autrement dit, la position que l'on occupe intérieurement et le rôle que l'on tient aux yeux du groupe ne coïncident pas nécessairement. On peut ainsi être mis en difficulté par tout un groupe sans se vivre intérieurement en Victime. Cette séparation prend tout son intérêt dans une organisation, où les rôles sont aussi des fonctions, et où le public est toujours présent.

La déculpabilisation

Reconnaître la scène, identifier les rôles, n'est-ce pas accuser ceux qui participent au jeu ?

Non, et l'article consacré aux jeux psychologiques explique pourquoi : un jeu n'est ni une faute ni un calcul, mais un automatisme, qui se déclenche à partir d'un point sensible propre à chacun, hors de la conscience de ceux qui y participent.

Cette lecture retire la culpabilité, elle ne retire pas la responsabilité. Un jeu ne se joue jamais seul mais bien à plusieurs. Personne n'en porte donc la charge entière, et personne n'en est tout à fait absent non plus. Chacun conserve une part, celle de ses propres automatismes, et c'est la seule sur laquelle il ait prise. L'objectif n'est pas non plus de savoir qui a initié le jeu, question à laquelle il n'existe d'ailleurs pas de réponse, comme le montre l'article sur les jeux psychologiques, mais bien de réussir à identifier un jeu, ou une amorce de jeu, avant le renversement des rôles dans le triangle dramatique.

De nouveaux rôles pour les organisations

Trois rôles suffisent tant qu'on observe deux personnes. Dans une entreprise, à la différence d'une conversation privée, le public existe matériellement et se tient dans la même pièce.

Oswald Summerton l'avait relevé dès 1985. Le triangle dramatique lui paraît utile pour analyser la manière dont une personne joue ses jeux, mais incomplet pour « des jeux de groupe où les protagonistes sont nombreux ». Il ajoute donc deux rôles aux trois de Stephen Karpman, expliquant être parvenu à « retenir deux rôles, en plus des trois que Karpman mentionne ».

• Le premier est le Régisseur : celui qui installe les conditions du jeu sans y tenir lui-même l'un des trois rôles centraux, comme le ravitailleur, qui procure « les substances nécessaires à la poursuite du drame » dans le jeu de « L'alcoolique » décrit par Eric Berne.
• Le second est le Spectateur, qu'Oswald Summerton tient pour « un chaînon manquant », parce que « c'est dans les rangs des spectateurs que l'on recrute les protagonistes », et parce que rester Spectateur conduit à maintenir le statu quo.

Ces cinq rôles forment ce qu'il appelle le pentagone des jeux, pensé pour des scènes où plusieurs personnes sont engagées à la fois plutôt que deux. Dans une organisation, le jeu ne se joue donc pas à deux : il devient systémique.

Deux ans plus tard, Petruska Clarkson consacre un article entier à ce rôle. Elle définit le Spectateur comme « une personne qui ne s'engage pas activement dans une situation où quelqu'un d'autre a besoin d'aide ». Et ce Spectateur n'est jamais neutre : « c'est le public qui détermine si la pièce se jouera longtemps ou non », écrit-elle. Elle range ce rôle avec les autres : « le rôle de Spectateur peut être considéré comme un rôle dramatique fallacieux, entaché de méconnaissances, et susceptible de perpétuer par sa passivité des actes violents ».

Stephen Karpman, l'auteur du triangle, n'est pas vraiment favorable à cet ajout. Sans nommer personne, il écrit en 2011 que chercher « un quatrième point sur le triangle dramatique », comme un sixième driver ou une cinquième méconnaissance, « annulerait le Rasoir d'Occam et embrouillerait l'A.T. de base telle qu'elle a été enseignée pendant des années ». Le rasoir d'Occam est ce principe qui conseille de ne pas multiplier les éléments d'une explication. Le motif de Stephen Karpman est pratique : il tient à des modèles réduits à trois ou cinq éléments, car au-delà, écrit-il, « il est difficile pour l'Enfant de se les rappeler ou de souhaiter se les rappeler ».

Le rôle de Spectateur a ceci de particulier que personne ne se l'attribue. Marian Timmermans relève que les Spectateurs, même s'ils n'en sont pas conscients, sont ceux qui distribuent les récompenses internes du groupe. Oswald Summerton rapporte avoir accompagné les dirigeants d'une organisation dans l'analyse d'une affaire qui l'avait occupée six mois. Le résultat décisif de ce travail, écrit-il, fut qu'ils réalisent avoir tenu un rôle dans l'ensemble du jeu, alors qu'ils tentaient jusque-là de décliner toute responsabilité. Ils avaient été Spectateurs.

Dans un cas de harcèlement qu'elle a elle-même rencontré, Marian Timmermans rapporte les phrases des collègues restés Spectateurs, dont celle-ci : « Je ne travaille ici que depuis quelques mois, alors je ne sais rien encore ». Cela peut suffire à ne pas bouger. Mais pour Petruska Clarkson, « il est impossible de ne pas faire de choix » : ne pas bouger est un choix.

Ce que l'organisation entretient sans le vouloir

Reste à comprendre pourquoi la scène revient. L'explication facile qui est souvent donnée est liée aux tempéraments : untel est dur, tel autre est fragile. On accuse les personnes et leur personnalité. Mais il peut y avoir une explication plus systémique : pour Jean-Pierre Quazza, le même jeu peut se jouer de manière individuelle ou de manière organisationnelle. La différence, écrit-il, se fera « sur le côté épisodique, aléatoire, personnel dans le premier cas, ou au contraire sur la généralisation géographique, stéréotypée, attendue du même jeu » : la même scène, rejouée à l'identique en plusieurs endroits de l'organisation.

Une scène devenue prévisible au point que chacun en connaît d'avance l'issue ne tient plus à ceux qui la jouent : la scène est devenue une manière de faire, une culture d'entreprise, une culture d'association, une culture d'organisation.

Marian Timmermans décrit le même phénomène en citant Eric Berne : « Le fait qu'un groupe conserve son identité organisationnelle même en cas de renouvellement complet de ses membres est similaire au processus observé dans les organismes vivants. » Elle en donne une illustration. Dans une entreprise, la direction des finances et celle des ressources humaines ont du mal à coopérer, et l'on découvre en remontant l'histoire qu'un conflit les a opposées il y a de nombreuses années. Les employés actuels ne travaillaient pas encore dans l'entreprise à l'époque, et pourtant ils ne parviennent pas à surmonter ce conflit. Pour le harcèlement, elle va plus loin : « dès qu'une personne est éliminée, le groupe en trouve une autre pour remplir le rôle ».

Marian Timmermans signale aussi que les sites consacrés au harcèlement au travail le décrivent comme courant dans les organisations à culture fortement hiérarchique ou très autocentrée, et qu'un management soit trop strict, soit trop informel ou trop laisser-faire augmente le stress au travail. Elle ajoute : « Dans mon expérience, les organisations avec un environnement pauvre en signes de reconnaissance, des contrats peu clairs, une réflexion peu développée sur les rôles, des changements fréquents de stratégies, sont les plus susceptibles de créer un climat propice au harcèlement. » Pour rappel, les signes de reconnaissance désignent, en Analyse Transactionnelle, tout ce par quoi on manifeste à quelqu'un qu'on l'a vu, qu'il existe.

Un jeu se joue pour obtenir quelque chose, de l'attention ou de la considération par exemple, ce que l'Analyse Transactionnelle appelle le bénéfice du jeu. Michael Reddy observe que le thérapeute invite chaque personne à rechercher, pour elle-même, les bénéfices qui lui conviennent, mais que « l'idée d'organiser un groupe dans son ensemble de manière à fournir à tous un certain niveau de bénéfices et de satisfactions de cet ordre, dépasse le point de vue du psychothérapeute classique ». Il en tire une conséquence : « Lorsqu'on met l'accent sur la guérison individuelle, la prévention passe au second plan. » Oswald Summerton, cité par Marian Timmermans, le dit à sa manière : « Une trop grande importance accordée aux dynamiques individuelles peut rendre les clients individuels responsables des jeux de groupe. Se focaliser sur la dynamique de groupe permet d'éviter la désignation d'un bouc émissaire au sein d'un groupe. » Car chercher le responsable unique d'une scène collective, c'est encore entrer dans un jeu.

Jeux psychologiques et harcèlement

Une précision est importante à ce stade : tous les jeux n'ont pas la même gravité. Pamela Levin et Eric Berne, dans un article de 1972 consacré aux jeux psychologiques dans le milieu infirmier, en distinguent trois degrés. Un jeu « est du premier s'il est acceptable socialement dans le milieu où vit la personne ». Au deuxième, « il n'y a pas de dommage permanent, mais les partenaires ont tendance à dissimuler ce qui se passe entre eux ». Au troisième, « on joue “pour de bon” et l'épisode se termine à la salle d'opération, au tribunal ou à la morgue ». Une scène répétitive n'est donc pas bénigne par nature, et une situation grave ne cesse pas pour autant d'être répétitive.

Marian Timmermans consacre en 2023 un article au harcèlement au travail, dont elle retient la définition suivante : « un schéma de maltraitance à répétition de superviseur à supervisé, entre collègues, ou même de supervisé à superviseur ». Elle le lit comme un jeu, mais comme un jeu de groupe : « Je vois le harcèlement comme un jeu de groupe au service d'un scénario organisationnel. » Les rôles du triangle s'y retrouvent. La personne visée tient la place de la Victime, celle qui harcèle celle du Persécuteur, et les Sauveteurs qui s'en mêlent « se transforment rapidement en Persécuteur ou en Victime », ce qui est très exactement la scène décrite en ouverture de cet article. Le reste de l'équipe forme le public, et les Spectateurs, écrit-elle, « perpétuent le jeu en détournant le regard ».

Lire le harcèlement comme un jeu de groupe ne revient pas à en rendre la personne visée responsable. Marian Timmermans reprend sur ce point un constat de Tabitha Hall : il est « souvent impossible de modifier le comportement d'autrui même si la victime modifie son propre comportement ». La personne visée ne peut donc pas faire cesser seule ce que le groupe entretient. Mountain et Davidson, que Marian Timmermans cite également, établissent par ailleurs un lien entre le harcèlement et l'abus de pouvoir. Comme le précise l'article sur les jeux psychologiques, la responsabilité partagée ne dit rien des situations où quelqu'un subit réellement les agissements d'un autre.

Enfin, comprendre le mécanisme n'excuse rien : les situations graves relèvent des structures internes prévues à cet effet, voire des protections légales prévues par le droit du travail. Marian Timmermans cite d'ailleurs Mountain et Davidson sur ce point : « Si une organisation ne gère pas les comportements de harcèlement, elle est de connivence avec eux ».

Repérer plutôt que vouloir gagner

Faut-il donc comprendre la psychologie de ses collègues pour que cela cesse ?

Pour Michael Reddy, non : « l'analyse des jeux ne porte pas sur les personnes, mais sur les transactions. » Elle « ne requiert pas de comprendre la dynamique sous-jacente qui amène le joueur à entamer le jeu », car « il s'agit seulement de reconnaître qu'un jeu est en cours », d'en repérer la dynamique probable et de la court-circuiter par un mouvement inattendu.

Deux conséquences en découlent.

La première est que nul n'a à se faire l'expert du psychisme de ses collègues, ce qui serait hors de portée autant que déplacé. Michael Reddy met d'ailleurs en garde contre l'outil lui-même : l'analyse des jeux est, écrit-il, « une technique fondamentalement agressive ». En psychothérapie, cela a peu d'importance, car le pire qui puisse arriver, selon lui, est que le patient s'en remette encore davantage à son thérapeute. Alors qu'« il n'y a pas de tel filet de sécurité en entreprise. » Employée sans souci des besoins légitimes des personnes, la démarche risque d'être perçue comme une manœuvre hostile, et de produire une escalade plutôt qu'un apaisement.

La seconde est que le geste utile reste à la portée de tous : voir, identifier la scène pendant qu'elle se déroule. Mais repérer n'est pas gagner. Il ne s'agit ni de prendre l'autre en défaut, ni d'annoncer publiquement qu'on a percé le stratagème, ce qui ne serait qu'une manière supplémentaire d'occuper la place du Persécuteur. Agnès Le Guernic invite d'ailleurs à se rappeler l'effet produit par une confrontation sous la forme de « C'est un jeu ! », « vécue comme une dénonciation ».

Ce qu'un accompagnement permet de démêler

Revenons au modèle d'Oswald Summerton évoqué en ouverture. Dans son article de 1993, il remanie son pentagone en distinguant deux plans. Le triangle dramatique y est réservé à ce que la personne vit intérieurement : elle se sent Persécuteur, Sauveteur ou Victime. Le pentagone décrit le plan social, c'est-à-dire ce qu'elle fait concrètement face aux autres dans le groupe, avec cinq rôles qui lui sont propres : le Metteur en Scène, nom que la traduction française donne désormais au Régisseur, le Spectateur, le Tirailleur, le Sauveur et le Bouc Émissaire.

Les deux plans ne coïncident pas forcément : on peut occuper plusieurs rôles sociaux dans une même scène tout en restant, intérieurement, fixé sur un seul rôle du triangle. Oswald Summerton en donne l'exemple d'un adolescent, Dick, qui obtient finalement de sa mère ce qu'il voulait après être passé par presque tous les rôles du pentagone, mais dont la position intérieure est restée celle de la Victime : « même s'il gagne extérieurement, il perd intérieurement ».

Oswald Summerton écrit que le triangle « aide la personne à reconnaître la dynamique interne d'un jeu individuel », et que le but du thérapeute est de « l'amener à quitter le triangle ». Dès qu'elle mobilise librement ses différents États du Moi, elle peut réagir autrement : elle cesse de voir les autres comme jouant des rôles complémentaires du sien. Il prend un exemple directement tiré de la vie au travail : une personne traitée en Bouc Émissaire dans une organisation a besoin de disposer de tous ses États du Moi pour faire face, et c'est en séparant ce qui se passe en elle de ce qui se passe autour d'elle qu'elle peut réagir de manière constructive.

Beaucoup de clients, observe-t-il, « ont accédé à l'autonomie en prenant conscience de leur rôle social » grâce au pentagone, et en le reliant à leur position intérieure grâce au triangle. Séparer ce qu'on fait dans un groupe de ce qu'on ressent en le faisant : c'est justement ce qu'un face-à-face avec un collègue, à chaud, ne permet pas.

Réserve importante : ce travail porte sur la personne, pas sur le lieu ou la culture, et l'on a vu avec Michael Reddy que l'accent mis sur l'individu relègue la prévention au second plan. Les deux plans se complètent, aucun ne remplace l'autre, et Marian Timmermans juge important « de tenir compte à la fois de la dynamique de groupe et de la dynamique individuelle ». Une équipe dont l'organisation entretient la répétition continuera de la produire, quel que soit le chemin parcouru par ceux qui la composent.

Quand la répétition mène à l'épuisement

Ces scènes ont un coût, et il se paie sur la durée. Mountain et Davidson, cités par Marian Timmermans, l'écrivent à propos du harcèlement : quelle que soit sa forme, « l'organisation en souffrira, car l'énergie sera consacrée à la survie plutôt qu'à la créativité et à la productivité ».

Le coût est ainsi à la fois individuel et organisationnel. Tenir durablement la position de celui vers qui tout remonte et qui ne refuse jamais est usant à la longue. Les messages contraignants décrits en Analyse Transactionnelle, « Sois fort » ou « Fais plaisir », fournissent à cette position son moteur et sa justification : s'arrêter reviendrait à cesser d'être celui qu'on croit devoir être. Deux articles de ce blog décrivent ces messages et la manière dont ils conduisent à l'épuisement professionnel.

Tout cela risque d'engendrer un cycle négatif. Comme l'explique l'article sur les jeux psychologiques, un jeu procure en quelques minutes une quantité de signes de reconnaissance qu'une conversation ordinaire donne rarement : une équipe qui en manque a donc toutes les raisons d'y revenir, et ces scènes consomment l'énergie de ceux qui les traversent, y compris celle des spectateurs qui croient n'y prendre aucune part.

Conclusion

Une scène qui se répète dans une équipe n'est la faute de personne en particulier : elle tient au lieu autant qu'aux caractères. Cela vaut pour les jeux psychologiques, non pour le harcèlement, où quelqu'un subit réellement les agissements d'un autre. La reconnaître pendant qu'elle se joue, sans chercher à distribuer les torts, lui retire déjà une partie de son emprise. Mais ce geste individuel a une limite claire : tant que l'organisation continue de produire les mêmes conditions (rôles flous, reconnaissance rare, encadrement trop strict ou trop lâche), la scène reviendra, quels que soient les efforts de ceux qui la traversent. Changer une équipe demande donc de travailler sur les deux axes décrits dans cet article : que chacun apprenne à repérer la scène, et que le lieu lui-même cesse de la nourrir.

Questions fréquentes

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