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Burn-out (partie 2) :
la lecture de l'Analyse Transactionnelle

8 août 2026

Synthèse par Jean-Michel Loubet, d'après les auteurs cités en fin d'article.

Dans le premier article, l'ouvrage dirigé par Michel Delbrouck a été cité pour expliquer que le burn-out survient bien à l'intersection de conditions liées à l'individu, au travail et à la société. Mais ce premier article s'est aussi achevé sur deux questions restées ouvertes. Dans une même équipe, avec la même charge inscrite sur le papier, pourquoi l'un tient et l'autre va « rompre » ? Et lorsque la rupture survient, pourquoi l'entourage dit souvent que rien ne l'annonçait ?

L'ouvrage dirigé par Michel Delbrouck reprend le syndrome général d'adaptation décrit par Hans Selye, mentionnant que pendant la phase de résistance, « les performances de l'individu augmentent, la sensation de douleur diminue et la concentration augmente » : la personne paraît donc aller mieux au moment précis où elle s'use, ce qui contribue à expliquer que personne ne voit rien venir. Ce n'est qu'ensuite que « les résistances de l'organisme décroissent inexorablement, d'abord lentement puis de plus en plus rapidement ».

Sur la première question, le même ouvrage avance un principe qui mérite d'être retenu. Même lorsque les origines des difficultés sont extérieures, elles « viennent raisonner [sic] à des endroits et à des moments du développement psychique de la personne ». Michel Delbrouck décline ensuite ces points de résonance en mécanismes précis, dont la parentification, ce renversement des rôles qui conduit un enfant à s'occuper de ses parents. Il écrit que « la parentification qu'ils ont vécue, la plupart du temps de façon inconsciente, les a parfois conduits à aider l'autre et à en faire un métier », avec le risque, devenu adulte, de « s'oublier à nouveau au profit de leurs patients », dans le cas des métiers de soignants.

Dans le même chapitre, Michel Delbrouck cite S. Kobasa en parlant de la « hardiness personality », un profil qui est généralement préservé du burn-out. Ce qui le caractérise, ce sont des capacités très puissantes sous une apparence ordinaire : ces personnes « peuvent dire non », « connaissent leurs limites », « se savent imparfaites » et « prennent le temps de récupérer ». Les auteurs leur opposent les perfectionnistes et les grands travailleurs, qui « ne savent pas déléguer des tâches, se croient indispensables » et « tentent de réussir trop de choses, convaincues que leur énergie ne leur fera jamais défaut ».

Dans ce second article concernant le burn-out, nous allons donc chercher à répondre à ces questions, essentiellement avec la perspective de l'Analyse Transactionnelle : chez une personne donnée, qu'est-ce qui transforme une charge extérieure en une exigence intérieure ? Et pourquoi une telle exigence, au lieu de s'épuiser, se renforce-t-elle de ses propres échecs ?

Cinq phrases que l'on continue d'appliquer sans y penser

En 1974, le psychologue américain Taibi Kahler publie avec Hedges Capers un article qui lui vaudra le prix Éric Berne, traduit en français en 1977 sous le titre « Le mini-scénario ». Taibi Kahler y raconte avoir cherché à ranger le plus grand nombre possible de messages parentaux dans le plus petit nombre possible de catégories, et avoir constaté que cinq suffisaient à contenir l'ensemble de son matériel : « Sois parfait », « Dépêche-toi », « Fais effort », « Sois fort » et « Fais plaisir ». Il les nomme messages contraignants, que l'usage désigne également sous le terme de drivers. Vous trouverez plus d'informations dans l'article consacré aux injonctions et aux drivers.

Une chose importe ici : chacun de ces messages subordonne la valeur de la personne à une condition : on ne sera quelqu'un de bien qu'à condition de s'y tenir, et le résultat n'est jamais acquis une fois pour toutes. Prenons « Sois parfait », la promesse paraît limpide : si le dossier est irréprochable, la personne aura fait ce qu'il fallait, et sa valeur sera établie. Seulement, la perfection est subjective et inatteignable, car il n'existe aucun moment où le dossier est suffisamment bon aux yeux de la personne : il reste toujours une formulation à reprendre ou une vérification à refaire. La question devient dès lors de savoir ce que devient une telle exigence lorsqu'on la tient pendant des années, sous la charge d'un travail exigeant.

Une charge que la fiche de poste ne mentionne pas

Michael Reddy, dans un article de 1984, donne une définition utile pour notre sujet, puisqu'il décrit les drivers comme « cinq types de pressions internes que nous exerçons sur nous-mêmes pour nous contraindre à mobiliser une énergie d'un autre ordre que celle que nous utiliserions normalement dans les mêmes circonstances ».

Supposons, écrit-il, « que je dispose de blocs de couleur provenant d'un jeu d'enfants et que je veuille construire quelque chose : la dépense d'énergie ne sera pas bien grande, à moins qu'un message intérieur ne vienne ajouter ses propres exigences par-dessus la tâche ». Michael Reddy déroule alors les cinq messages l'un après l'autre. « Dépêche-toi » le conduit à chronométrer son temps minimum, comme si la rapidité importait ; « Sois parfait » l'oblige à aligner les blocs très exactement, comme si cela était essentiel ; « Fais effort » le pousse à les disposer d'abord horizontalement, comme si le supplément d'effort avait une valeur particulière ; « Sois fort » lui interdit de s'asseoir confortablement à une table et le fait travailler couché par terre, comme si le mérite en était accru ; « Fais plaisir », enfin, lui fait regarder autour de lui pour voir si quelqu'un l'observe.

La tâche, pourtant, n'a nullement changé : seul son coût a changé, et il a changé considérablement. Le constat est sans appel : le driver ajoute une exigence intérieure par-dessus les exigences du poste, et cette exigence-là ne figure sur aucune fiche de fonction. Deux personnes installées au même bureau, avec la même charge sur le papier, ne portent donc pas la même charge réelle selon les drivers qui les actionnent. De plus la personne qui s'affaire le plus est aussi, régulièrement, celle dont personne ne s'inquiète, précisément parce qu'« elle tient ».

Une issue qui enfonce au lieu de libérer

Un driver ne vient jamais seul : il répond à un message plus ancien et jamais formulé, que Taibi Kahler appelle message inhibiteur, ou injonction. Les drivers « semblent inviter la personne à sortir de son message inhibiteur ». Par exemple, le message inhibiteur « Sens-toi inférieur à ta tâche » peut engendrer un driver « Sois parfait », dont Taibi Kahler précise que le niveau viscéral est « Tu es inférieur à ta tâche ». Tout cela de manière inconsciente bien entendu.

Puisque quelque chose en lui répète qu'il n'est pas à la hauteur, l'enfant en sortira en accomplissant tout parfaitement. Le raisonnement semble se tenir. Seulement, la perfection n'est jamais complètement atteinte, et Taibi Kahler conclut que s'il ne réussit pas parfaitement en tout, l'enfant se sentira alors « encore plus inférieur » à sa tâche. Chaque écart, au lieu de refermer le dossier, va renforcer le message inhibiteur. De là vient sa formule, qui constitue le cœur de son article : le driver « n'est pas un moyen de sortir du scénario, mais plutôt un leurre qui l'enfonce davantage ».

C'est en cela qu'un driver se distingue d'une simple habitude de travail. Une habitude, en effet, peut être satisfaite une fois pour toutes, tandis qu'un driver se renouvelle à chaque tâche et se trouve renforcé par son échec même.

Le mini-scénario de Taibi Kahler

Taibi Kahler ne s'arrête pas au driver, car il décrit une séquence, le mini-scénario :

1. D'abord le message contraignant (driver) s'enclenche (par exemple "Sois parfait")
2. Ensuite le message inhibiteur (injonction) est réactivé (chaque imperfection identifiée va réveiller le message reçu "Sens-toi inférieur à ta tâche")
3. Puis, éventuellement mais pas obligatoirement, l'Enfant Revanchard va se réveiller. L'enfant revanchard est « cette partie de l'Enfant Adapté qui manifeste angoisse, dépit et rébellion non-OK ». Par exemple l'Enfant Revanchard va projeter une colère sur un tiers, pour ne plus ressentir l'injonction qui a été réactivée.
4. Enfin il y a le bénéfice final, c'est-à-dire des « sentiments d'impuissance, de déréliction, d'être non-désiré ou non-aimé ».

Quelques points importants :

• L'ensemble dure ordinairement quelques minutes, parfois quelques secondes.
• La séquence n'est pas toujours complète. On peut ainsi se retrouver dans les séquences suivantes : 1-2, 1-2-3, 1-2-4, 1-2-3-4.

Dans tous les cas, la porte d'entrée est bien le driver (1). Donc si l'on était capable d'éteindre le driver, le mini-scénario n'existerait plus. Mais il n'est pas possible d'éteindre entièrement le driver, ce n'est d'ailleurs pas forcément souhaitable car ils remplissent aussi une fonction lorsqu'ils sont mis en oeuvre de manière modérée. Mais déjà en l'atténuant, alors la porte d'entrée du mini-scénario se referme, et les séquences se font de moins en moins fréquentes.

Ce que l'équipe entretient sans le vouloir

Un aspect du travail de Taibi Kahler concerne directement la vie d'une équipe : les mini-scénarios de deux personnes peuvent s'imbriquer l'un dans l'autre.

Une personne prise dans son « Fais effort » répétera les questions, n'y répondra pas directement, marquera un temps d'arrêt ou dira « je ne vous suis pas » d'un air embarrassé. Or, pour son interlocuteur, une telle attitude vaut invitation : s'il porte lui-même un « Sois parfait », un « Fais effort » ou un « Fais plaisir », il se mettra à poser des questions de plus en plus précises, de plus en plus « parfaites ». Taibi Kahler parle alors d'une « symbiose des deux scénarios », c'est-à-dire d'une relation de mini-scénarios interconnectés, dont il note qu'elle produit l'état non-OK « chez l'un et l'autre plus fréquemment et plus efficacement ».

Autrement dit, un binôme, un service ou une relation hiérarchique peuvent entretenir sans le vouloir le driver de chacun. Le collaborateur perfectionniste et le responsable qui vérifie tout se confirment ainsi mutuellement dans ce qui les épuise. Rien de tout cela n'a le moindre caractère intentionnel, ce qui explique aussi pourquoi on ne voit pas venir la rupture en général. L'Analyse Transactionnelle décrit un autre engrenage relationnel du même ordre, où chacun tient une place sans l'avoir choisie : le triangle dramatique.

L'exigence contrainte et l'exigence choisie

Michael Reddy, dans le même article de 1984, prend ses distances avec Taibi Kahler, qui estimait que les messages contraignants dirigent de 90 à 95 % de notre temps, proportion dont Michael Reddy écrit seulement qu'il n'est pas de cet avis, tout en reconnaissant que Taibi Kahler « a mis le doigt sur un phénomène dont la généralité et la persistance dépasse de loin tout ce que j'ai cru au départ ». Mais dans cet article Michael Reddy mentionne un point important : « Supporter le stress, viser la qualité, aller de l'avant, donner “coup de collier”, procurer du plaisir aux autres, font partie de toute vie saine et satisfaisante ». Soigner son travail parce qu'on aime le travail bien fait ne relève donc pas du driver.

Ce qui distingue les deux n'est par conséquent pas l'intensité de l'exigence, mais son caractère contraint : le driver ne se négocie pas, il se déclenche seul dès que la tension monte, et le soulagement qu'il procure ne dure jamais, comme l'explique le chapitre sur le mini-scénario ci-dessus.

La difficulté d'identifier les signes précurseurs chez soi

Une dernière observation mérite d'être citée, parce qu'elle dit quelque chose de la difficulté à repérer tout cela chez soi. En 1982, Lawrence Susser publie dans la même revue le récit de son travail auprès de personnes qu'il appelle des « bourreaux de travail ». Il y présente le cas de Georges, quarante ans, adressé par son médecin de famille pour des douleurs de poitrine sans cause physique apparente. Georges a, au travail, la réputation d'être perfectionniste et de couper les cheveux en quatre ; chez lui, c'est en travaillant continuellement qu'il se sent le plus à l'aise, au point que si des amis viennent nager, il en profite pour nettoyer le filtre de la piscine. Lawrence Susser relève chez lui l'empreinte de plusieurs messages contraignants à la fois, et note surtout que les douleurs corporelles et émotionnelles signalant un excès de tension y sont « minimisées ou ignorées ».

Alors même que « "esclavage du travail" n'est pas la raison pour laquelle la personne est venue consulter un thérapeute, il se manifeste dès le début du traitement ». On ne vient donc pas pour cette raison, tout simplement parce qu'elle ne se voit pas de l'intérieur. Toute la difficulté tient d'ailleurs dans une seule phrase : regarder le mécanisme suppose de ne pas être, au même moment, occupé à le tenir.

Pascale Feller, dans un article de 2023 consacré au burn-out, décrit ce qu'apporte alors une psychothérapie. Elle observe que le premier objectif du travail thérapeutique est de permettre au client de s'exprimer en confiance et d'être entendu. Elle rapporte cette phrase : « J'ai enfin quelqu'un en face de moi qui comprend ce que je vis ». Elle ajoute que le rôle du professionnel est de s'ajuster pour rejoindre le client là où il est, à mesure que ses besoins évoluent, et que la réticence à tout dire mérite elle-même le respect : citant Richard Erskine, elle rappelle que celui qui résiste est « peut-être au seuil d'une nouvelle prise de conscience ».

Des phénomènes voisins que le même mot recouvre mal

Une précision s'impose pour finir, car la conversation courante range sous le mot burn-out des tableaux qui n'ont ni la même origine ni le même remède. L'ouvrage dirigé par Michel Delbrouck consacre une section aux « diverses formes cliniques du burn-out » et en met plusieurs en regard. Le bore-out est celui de l'ennui permanent : l'ouvrage y décrit une « stratégie de l'étirement des tâches », qui consiste à les faire durer beaucoup plus longtemps que nécessaire, et une « stratégie du pseudo-investissement », qui consiste à simuler l'engagement en restant à son bureau. Le burn-in est celui du présentéisme inquiet, entretenu par la peur de la précarité. Le brown-out, enfin, « se définit par la perte de motivation au travail due à l'absurdité des tâches à exécuter », l'ouvrage renvoyant ici aux travaux d'André Spicer et Mats Alvesson sur le paradoxe de la stupidité.

Le tableau comparatif de l'ouvrage oppose ainsi l'absence de challenge du bore-out et le fort challenge du burn-out, tenu « pour ne pas craquer ». Autrement dit, le mécanisme décrit dans cet article, celui d'une exigence intérieure que l'on continue d'honorer jusqu'à l'épuisement, ne s'applique pas au bore-out, où il n'y a précisément rien à honorer.

Le même ouvrage emploie par ailleurs l'expression de pré-burn-out pour son deuxième stade, celui où « le repos ne suffit pas » et dont il écrit qu'« une forme de déshumanisation de la relation à l'autre caractérise ce deuxième stade ». Il relève que certaines personnes parvenues là ne souhaitent pas nécessairement consulter, ce qui rejoint exactement l'observation de Lawrence Susser rapportée plus haut.

Reste la fatigue de compassion, que l'ouvrage rattache aux métiers où la relation est première. Pearlman et Saakvitne, qu'il cite, la définissent comme « un effet cumulatif de transformations par le trauma sur le thérapeute à force de travailler avec des survivants à des événements de vie traumatiques ». Elle ne procède donc pas d'une exigence intérieure, mais d'une exposition répétée à la souffrance d'autrui, et relève d'une autre lecture que celle proposée ici.

Questions fréquentes

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